黄东初

    非常感谢公司和蒋总安排我们来江浙学习。通过这次观摩感受很深，南通三建的产值以及数量众多的项目经理，我们公司是无法比的，尽管他们的股份制改革比我们晚，但他们的基础较好，我1989年在蒙城就遇到了南通三建，对他们有所了解。所以，我们要学习人家的经验，不能比人家的产值。在蒋总工地，下到地下室，上到屋顶，从一层到三层的模板成型，生活区下水，做得都非常好，不像我们有的项目部的宿舍工人动不动就往下泼水，溅到工人身上经常发生打架、吵嘴，这些细节值得我们学习。

    在项目管理上，公司的项目经理要团结一致，比如一个小区里有几个项目经理同时在做，在与甲方的承诺、核算等一系列问题的处理上要协调一致。但内部个别项目经理往往有时自认为和甲方关系不错，偷偷摸摸独自找甲方办理经济签证，我认为这是不对的，凡是涉及到与甲方办理签证、予决算等经济问题，大家内部都要沟通，以免在某些方面遗漏，现工程本身利润很低，市场价格一压再压，又要为农民工买保险，如再出现予决算差错，做工程也就赚不到钱了。

 梅发松

      我们在杭州经济开发区的蒋总工地参观，整个现场都清清爽爽，后浇带模板这一块支撑一般情况下要相当一段时间，才能拆除模板，但他们设计成20*20的混凝土桩支撑，然后把所有的钢管、模板支撑拆除，像这样做以前在合肥听说过，也想准备在合肥自己的工程这样做，今天看了感觉确实是比较好，同时也感受到他们做事认真，精益求精，善于钻研。我们到这里来看，就是要学习他们的这些精神，这是第一点；第二点通过参观考察，发现我们发展中存在很多不足之处，在今后的工作中，要不折不扣把每一件事做好，转变思想观念，创新工作方法，为公司做大做强，努力做好工作中的每一件事情。

蒋兴龙六点经验

     作为一个项目管理者，我认为首先就是把项目做好，管理分成两块，一是进度，一是质量，这两块做好了，就可以和任何业主平等地进行交流，这是第一点；

    第二是赚钱，我说得俗气了一点。项目经理如果不赚钱，你后面的项目也就跟不上去。赚钱由多种因素组成，首先从进入工地第一天开始，就要把成本帐算清楚，钢材，砖用多少，然后就是你跟甲方的决算，同一个项目，两个人算，1个亿的项目从来都是不一样的，没有一样过。这就意味着我们有少赚钱和多赚钱的空间，有很多东西要学，要去跟甲方、各方面去沟通，把问题解决在前面。

    第三是注重内部管理。你要有很清析的思路，要有一个分工明确、人员稳定的管理队伍，某人适合什么岗位，某人适合干什么，你要清楚，你的队伍有多大的能力，能做多大事情，都要心中有数，就是把所有的班组，能固定的最好是固定下来，我认为这三点是必不可少的。

    第四就是公司的支持，因为现在承建业务都要垫资，大的项目仅地下室都要上亿元呀，一个项目经理承建一个工程还能免强搞起来，要是几个项目同时承包，资金缺口问题就明显出现，因此建议公司通过各种渠道，把资金拢合起来，这是企业做大的前提条件。做大不是说一下做好多个项目。我曾经吃过一个苦头，就是前年我总共开了六个项目，最小一个项目是8.9万㎡，最大的是16.5万㎡，干得我筋疲力尽，实在没有能力去管好它，产生的矛盾也很多。我认为年完成2个亿的项目，最好是2-3个项目就够了，单体少一点、大一点，品牌也能做得出来，也利于树立公司的形象，方方面面也都能满意。最怕的是遍地开花。所以我认为做大的概念就是要做大的项目，而不是做很多的项目。第五是我不善于也不太喜欢搞关系，包括萧山也好，杭州也好，公司主管部门也好，质检站也好，说句不好听的话，到现在为止，我都不认识他们，我和他们都没交往过。但我有一个前提，就是把我的活干好。合同未签订之前，甲、乙双方是不平等的，合同中很多条款我们是吃亏的，但签订了合同以后，你只要把活干好了，我认为大家就是平等的。说到底，你是东家，我给你打工，我把你活干好了，我就用不着跟你拍马屁、拉关系，这是我个人的一点想法、做法，我不善于拉关系，这一点是我的短处。

    第六点是敢于面对，项目经理要争气，项目经理争气了，公司负担就轻，什么事都没有。反之，公司就尽为项目经理干擦屁股的活。我认为项目经理对任何事情都要面对，不能推卸责任，不能相互扯皮，该面对的时候面对，用不着回避，逃避的结果是等着上法院。所以我认为要面对，手机千万不能关，你就坐在办公室里跟他们谈，把你的情况跟他们讲清楚，我认为他们都可以理解，而且下次生意还能继续做下去。

  童有红

       我们工地一般是用16个圆钢作悬挑，上午看了蒋总工地的悬挑是用12个圆钢扯丝，上面是压着的，可以重复使用，单就这一块整幢楼下来，悬挑的钢筋用量就比我们节约了很多，值得我们学习借鉴。另外，通过这两天学习参观，我总感到我们的思想意识和他们有差距，过去我们将工程拿到手，只是尽量去干，干到什么程度，没有明确的目标，对工程每个细节怎么去做，执行什么样的标准不明确，我认为在今后的工程中必须要有明确思路和明确的标准。

 林宗周

 

       江浙的工程单体量或整体量都比较大，因此需要大量的资金支持，昨天看南通二建医科大学屋面防渗漏处理，做得相当好，今天蒋总的工地顶模的过差梁，梁和柱子的交口处，我认为做得都比我们好。就拿我们科技大厦来讲，我们到江苏双楼去看、去参观，我们的木工比人家多4块钱一个平方，但做出来就没人家的漂亮，所以我们的工作管理跟不上，主要还是一个意识问题。

  徐中新

        首先感谢公司精心安排让我们有这次学习的机会，这次学习感受最深的是差距。差距在哪里，我想大家和我一样都感觉到了，在做大做强方面，一个是选择性的管理，他们的管理主要是在项目部，主我们的管理模式不一样，我自2005年到国信公司以来，自华府骏苑开始，总共干了十几万平米，离不开公司的支持，但项目部要发展，公司的各个职能部门要给我们带好头，不能因为个人关系好，就多关照，不好就敷衍了事。公司各职能部门应对每个项目部负责，项目部也可以对公司的职能部门实行定期考核，这样达到上下互动，共同推动公司快速发展；另一点，公司要做大做强，首先要加强对项目部技术支持和配套服务，这样才能进一步促进项目部的发展，几十个项目部发展壮大了，公司自然也就更大更强了。

 王  平

     我们过去干事情总是拖泥带水的，凡事慢慢来，跟蒋总这边比简直没法想象；在南通三建听徐董事长讲话，做事要认真面对、要明确开明，真如醍醐灌顶。这么多年我自己感觉在这方面总有点含糊其辞、分不清，特别是拖泥带水这种现象很普遍，就讲这件事情跟人家比总觉得差不多，叫一般化朝上，这是一个极大的缺点。在我们整个施工过程中，班子选择和班组的选择也没有明确的做好，项目成本核算，也含含糊糊，搞不清楚。不管接到什么项目，自己大脑里面只是随便过滤一下，自己觉得差不多就试试看，一点不清淅，项目的成本核算，包括项目结束以后利润的大小根本就是糊涂帐，眼闭着在黑擂，也缺乏细致分析，现场的安全管理、文明施工多数都是听下面人汇报，做得怎么样，如每个楼层、每个楼梯口的检查都亲自跑得少。通过这两天现场的实际观察，使我们觉得必须要树立一个经典的形象，充分发挥自己的主观能动性，特别是我们合肥的市场，虽然是个小平台，也要努力发挥特长，发挥自己的优点，克服过去的缺点，举一反三，要一步一个台阶地向前迈进。